人走背字的时候，觉得人少清净，发愁的是怎么省钱。可等时来运转，业务跑起来了，新的愁事就来了——人手不够用了！SUdU在2024年上半年，靠着一场场主题专场，算是杀出了一条血路，直播间有了稳定的流量和成交，公司账上也开始有了活钱。可业务量一上来，我们这十二个“老杆子”，立刻就显得捉襟见肘了。
以前是“一个萝卜一个坑”，现在是一个萝卜得盯好几个坑。我这边直播，那边客服消息爆了，周红梅一个人回不过来；仓库发货量增大，云飞得亲自上手打包；吴永浪又要管内容又要盯投流，天天熬夜。团队里抱怨最多的一句话变成了：“汪哥，忙不过来了！”
我知道，扩编的时候到了。不能再靠我们这几杆老枪死扛了，得“招兵买马”。
可这兵，不是那么好招的。我们在招聘网站上挂了信息，面试了几波人，那感觉，真是冰火两重天。
来应聘的，分两类。一类是“传统服装行业”出来的，对面料、工艺门清，但一聊直播，一脸懵，问“抖音带货是不是就是电视购物那种喊麦？”；另一类是“新潮mcN机构”出来的，张口“赛道”、闭口“赋能”，对流量玩法很熟，但拿起我们的衣服，连针织和梭织都分不清。
我们需要的是既能理解SUdU“品质”内核，又能玩转直播新渠道的“复合型人才”。这种人才，稀缺得像西湖里的龙井明前茶，价高还难找。
好不容易筛出几个看起来不错的苗子，新的挑战，才真正开始。就像家里突然添丁进口，老的少的挤在一个屋檐下，生活习惯、思维方式都不一样，摩擦在所难免。
第一大挑战，是新老员工的“水土不服”。
老员工以云飞、林夕为代表，是“产品至上”的手艺人思维。他们带新人，习惯言传身教，讲究“慢工出细活”。新招来的运营助理小陈，是学新媒体营销的毕业生，脑子活，想法多。有一次，他看了数据，建议林夕：“夕姐，咱们下个款能不能做个oversize的？现在流行，数据好！” 林夕一听就皱眉：“版型都撑不起来，没筋骨，那还叫衣服吗？”她觉得小陈浮躁，不踏实；小陈觉得林夕保守，不懂市场。
老员工觉得新员工“飘”，不扎实；新员工觉得老员工“土”，反应慢。这种隔阂，光靠开会强调“团结”是没用的。
第二大挑战，是管理模式的“时空错乱”。
直播业务的特性和我们过去做批发生意完全不同。直播是“快节奏、强爆发、数据驱动”的。一场直播就是一次小战役，需要快速决策、灵活调整。而我们习惯了传统公司的“流程化、层级化、重计划”那套。
矛盾很快爆发了。有一次直播，一款裤子突然卖爆，库存告急。新来的运营想立刻找供应链的云飞协调加急生产。按老规矩，他得先写申请，给主管刘春宇批，春宇再找云飞。可等流程走完，热度早过了。新运营急得直接跑到云飞办公室，云飞正忙着核对面料单，被突然打断，有点火大：“有什么事不能按流程来？这么没规矩！”
新员工委屈：“直播不等人啊！” 老员工恼火：“没规矩不成方圆！”
这种冲突，本质上是两种工作节奏的碰撞。我感觉自己像个同时戴着机械表和电子表的司机，一块走时精准但慢，一块显示实时但快，不知道看哪块好。
第三大挑战，是我自己角色的“不适应”。
公司人少的时候，我像个大家长，什么事都管，兄弟们都服。现在人多了，二十几号人，我不可能盯着每个人的细节。再事无巨细地管，不仅累死自己，还会扼杀团队的主动性。
有一次，我习惯性地去内容部，对吴永浪团队做的一个视频脚本指手画脚，细节抠到字幕字体。说完后，我看到永浪和他手下新来的剪辑小伙，眼神里有点无奈。我突然意识到，我可能管得太宽了，这会让具体负责的人失去自主权和成就感。
不能再这么下去了。团队扩张带来的管理问题，如果解决不好，业务增长得再快，也会从内部垮掉。必须建立新的游戏规则。
我召开了管理层会议，没谈业务，就谈“管理”。我定了几个调子：
第一，推行“老带新”导师制，但要升级。
不是让老人单纯教技能，而是要“文化传承”。我给云飞、林夕这些老臣子开了个会：“各位老大，咱们SUdU的魂，是产品和品质，这个底线，必须由你们把关，传给新人。但新人带来的新想法、新工具，咱们也得虚心学。你们别把新人当徒弟，就当是给你们配了个‘外挂大脑’，他们懂流量，你们懂产品，结合起来，才是王道！” 同时，也给新人定规矩：“尊重前辈的经验，公司的根基不能丢，创新要在理解根基的基础上进行。”
第二，为直播业务“开绿灯”，建立弹性流程。
我明确宣布：“直播团队是公司的‘特种部队’，享有优先权！” 设立“直播紧急通道”：直播中涉及补货、改价、客服等紧急事项，可以简化流程，先行处理，事后报备。但不能滥用，要记录在案，用于复盘。目的是“既保效率，又不失控”。
第三，也是最重要的，我得“自我革命”，从“班长”转型为“连长”。
我给自己定了三条规矩：
授权到底：划定各板块负责人的权责边界，比如内容策划，吴永浪拍板，我只看最终数据和关键方向，不干涉具体创作。
只看结果，包容过程：关注核心指标（如流量、转化、复购），只要在原则和预算内，允许团队用不同的方法去试错。
多提问，少命令：开会时，先听汇报，多问“你怎么看？”“为什么这么定？”，引导团队思考，而不是直接下指令。
这套组合拳打下去，初期肯定有阵痛。有老人不适应，觉得权力被分了；有新人太激进，碰了壁。但大方向定了，就得坚持。我反复跟大家强调：“咱们现在是一条大船了，不能还用小舢板的划法。要建立规则，各司其职，又能协同配合，才能开得稳，开得远。”
企业扩张期，管理的主要矛盾，是业务高速增长与组织能力跟不上的矛盾。解决之道，不是老板一个人变成三头六臂，而是要搭建一个能自我运转的系统。
“老带新”的关键是“文化嫁接”，而非“技能复制”。要让老人传“匠心”，新人输“网感”，新旧融合，才能长出适应新环境的杂交品种。
老板最大的管理艺术是“授权”与“担当”。敢把权力放下去，也能为下属的试错兜底。从“运动员”变成“教练员”，再升级到“制定规则的人”，这是创始人必经的蜕变之痛。
团队扩张带来的管理挑战，是SUdU成长路上的一道坎。迈过去了，组织就上了个新台阶；迈不过去，就可能陷入内耗。好在，我们意识到得早，调整得也算及时。虽然磕磕绊绊，但这艘修补好的船，总算开始搭载更多的船员，朝着更远的海域，重新起航了。
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