十点零五分，我收起手表，转身走向电梯间。林晓跟在后面，脚步很轻。前台传来声音，说第一批参访企业已经在会议室等了快二十分钟。
“让他们再等会。”我说。
电梯门开了，我走进去，按下地下一层。车子在等着，司机已经调好路线。机场航班是十二点四十五，飞法兰克福。
三个小时后，我在登机口收到林晓的消息：“德国团队刚确认，全员到齐，视频系统测试完毕。”
我没回，只把手机翻面扣在膝盖上。红色西装外套搭在臂弯里，面料挺括，没一丝褶皱。
飞机落地时，天刚亮。车队直接开进公司园区。德国分公司会议室摆着长桌，十几个人坐着，有本地管理层，也有从周边城市赶来的合作方代表。没人说话，气氛像在等一场审判。
我走上讲台，没打开ppt。先按遥控器播放了一段视频。画面跳出来：三年前我们部门的打卡记录——平均每天工作十一点八小时，项目返工率百分之三十一。接着切到现在的数据：日均工时八点二，返工率降到六点七，客户满意度上升四成。
字幕缓缓浮现：“我们不是少干活，是更聪明地干活。”
有人低头看手里的资料，有人交换眼神。
我把外套脱下来，挂在椅背上，露出里面那件红西装。颜色正，剪裁利落，穿了三年，一次没改过版型。
“这件衣服不是为了好看。”我说，“它提醒我自己，也告诉别人——我的时间有价值，我不想浪费。”
底下有人动了动身子。
一个戴眼镜的男人举手。他是项目经理，四十出头，语气不算友好：“如果客户临时加需求，我们也说不？”
“当然不是直接拒绝。”我调出合同模板投影到大屏，“我们在签约时就写明‘非紧急情况不接受额外任务’，并设定响应机制。真正的专业，是在约定内做到极致，而不是靠透支换信任。”
他没说话。
我又打开另一个文件夹，是林晓处理跨国项目变更的流程图。“你看，这叫‘需求分层法’。核心模块优先保障，可延后项沟通延期，缓冲区留作谈判空间。不是拒绝，是管理预期。”
会议室安静了几秒。
旁边一位女性主管开口：“但我们这里习惯加班，不这么做会被认为不负责任。”
“责任不是用时间衡量的。”我说，“连续熬夜导致错误频出，才是对团队和客户的不负责任。高效是规则，边界是底线。守住这两条，才能长久交付好结果。”
她点点头，没再问。
中午休息时，日本总部打来电话。负责人说想安排专场分享，但担心文化差异太大。“我们强调集体服从，推行‘不加班’可能被看成懈怠。”
下午我就改了行程，临时加了一站东京。
两天后，站在东京会议室里，我说出了那三句话：“不加班、不内卷、不敷衍。”
全场静了几秒。
我接着解释：“‘不加班’不是逃避责任，而是杜绝无效消耗；‘不内卷’是为了专注真实产出；‘不敷衍’是对客户和自己的尊重。”
有个年轻职员举手：“但如果领导要求留下来呢？”
“那就问他：这个任务值不值得加钱？”我说完，台下有人笑出声。
“我不是开玩笑。”我说，“合法合规的工作安排，我们都配合。但义务劳动，谁都没资格提。”
笑声更大了。
新加坡站是最后一站。演讲结束，一个记者拦住我做专访。
“您想改变什么？”她问。
“我想让每个职场人明白，高效不是天赋，是权利。”我说，“只要方法对，工具全，谁都能做到。”
她记下这句话，又问：“您觉得这套模式能复制吗？”
“已经复制了。”我说，“林晓五天完成跨国项目，团队零加班，客户主动感谢。这不是个例，是可复制的标准。”
第二天，《亚洲商业周刊》头版刊出长文：《红色西装女王，正在改变世界》。配图是我站在讲台前，身后大屏写着“效率即价值”。
文章发出三小时，德国分公司发来反馈：已有两家本地企业联系他们，希望引入这套管理体系。
日本那边也回信，说内部投票结果显示，七成员工支持试点弹性工时。
新加坡合作方直接提出要签顾问协议，请我们派团队指导改革。
我在返程航班上翻着下一站行程单。下个月要去迪拜、约翰内斯堡、圣保罗。每站都排了两场分享会，一场给管理层，一场给一线员工。
空乘走过来问要不要毯子。我摇头，把文件合上。
手机震动。林晓发来消息：“东京团队刚提交第一份改革方案，完全按‘三不原则’设计。”
我回了个“好”。
她又发：“他们说，现在开会没人再比谁走得晚了。”
我盯着屏幕看了两秒，删掉回复，重新打字：“告诉他们，真正的进步，是没人再觉得必须留下才算努力。”
发送。
飞机开始下降。舷窗外云层厚重，阳光从缝隙里透进来，照在文件封面上。上面印着新版本《全球高效工作标准2.0》的标识。
我伸手摸了摸西装领口。针脚依旧平整。
落地前十五分钟，又一条消息弹出来。是国内一家大型制造企业的hR总监：“看了报道，我们想全面调整考核方式，您能不能抽时间聊聊？”
我点了保存，把手机放回口袋。
舱门打开时，我第一个起身。外套披上肩，拉链拉到最顶。
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